Продуктовый директор «Оптимакрос» Глеб Канин стал гостем подкаста Digital4food и рассказал, чем IBP отличается от ERP и S&OP, какой эффект получает бизнес от внедрения концепции и с чего стоит начать путь к IBP, чтобы не потерять время и ресурсы.
IBP давно перестало быть «модным термином» — сегодня это рабочий инструмент, который меняет правила игры в АПК и FMCG.
Почему интегрированное бизнес-планирование стало мастхэвом для пищевой промышленности и ритейла? Как одно решение помогает связать стратегию и «операционку», и действительно ли бизнес может получить +10% к прибыли за счет правильной методологии?
Об этом и многом другом — в новом выпуске подкаста Digital4food. Основатель комьюнити и центра компетенции по цифровизации пищевой промышленности Андрей Шишкин и продуктовый директор «Оптимакрос» Глеб Канин честно и предметно разобрали, что такое IBP, почему вокруг него столько шума и как подступиться к внедрению без лишних рисков.
История и суть концепции IBP
Андрей Шишкин: Многие знают, что IBP — это интегрированное бизнес-планирование, но немногие понимают, в чем его суть. В чем заключается концепция?
Глеб Канин: После Второй мировой войны началась волна глобализации. В 60-е годы появилась концепция MRP (Material Requirement Planning) — расчет потребности в материалах. Что и как производить, было понятно, надо лишь вовремя и в нужном количестве заказывать материалы у поставщиков.
В 1983 году Оливер Уайт предложил концепцию MRP II (Manufacturing Resource Planning). А в 1988 году его коллеги сформулировали концепцию S&OP (Sales and Operation Planning), обратив внимание, что помимо планирования производственной части, есть еще сбыт. И в условиях глобальной неопределенности и волатильности конца 80-х необходимо было «подружить» сбыт и производство, синхронизировать планы и оценить их финансово.
В 2005 году компания «Оливер Уайт» предложила концепцию IBP, в которой продажи и операционные процессы связаны с долгосрочными стратегическими целями и бизнес-планом компании.
Андрей Шишкин: Классический S&OP — это планирование примерно на 18 месяцев. Какой горизонт у IBP?
Глеб Канин: Обычно бизнес-планы составляют на 3–5 лет. Бывают всякие ситуации на рынках в разных странах. Но если все более-менее стабильно, на 5 лет план сделать можно. Есть технологические отрасли, например микроэлектроника, в которых надо планировать на более долгий период, потому что Research and Development занимает солидное количество времени. Или фарма — вывод препарата на рынок может составлять 5–10 лет, а то и больше. Зависит от отрасли, но долгосрочные планы обычно есть у всех.
Андрей Шишкин: Многие думают, что IBP — это S&OP с добавлением бюджетирования. А мы говорим, что IBP это длинный горизонт в 5 лет.
Глеб Канин: Идея IBP в том, что невозможно детально планировать на длинные горизонты времени из-за высокой неопределенности. Иногда данных нет, и нельзя спланировать продажи и спрос, потому что играют роль макроэкономические факторы, например рост численности населения, экономическая ситуация в стране, инвестиционный климат и прочее — абстрактные и мощные обстоятельства. И долгосрочное планирование будет очень приблизительным. Но чем больше вы сужаете горизонт, тем точнее и детальнее можно планировать. Современная концепция планирования — IBP и S&OP — говорит о том, что надо выделить определенные уровни. На каждом есть свои цели, задачи, дискретность, то есть точность и горизонт планирования. Так выделяются три уровня — стратегия, тактика и «оперативка».
Андрей Шишкин: Бюджетирование является частью IBP?
Глеб Канин: Это параллельные, но связанные процессы. Бюджет принимают на год и редко пересматривают — только при серьезных изменениях.
Андрей Шишкин: Не устарел ли жесткий подход к бюджетированию? По логике бюджетирование должно идти синхронно с IBP-планированием?
Глеб Канин: Финансовые планы пересчитываются каждый месяц, но это не означает пересмотр годового бюджета. Обновили планы по цепочке поставок и производству, пересчитали финплан, посмотрели, как он отклоняется от бюджета. Если отклонения незначительные, например заработаем меньше выручки/прибыли, важно понять, можем ли наверстать до конца года. Бюджет — это элемент стратегического плана: его нужно регулярно оценивать и принимать решения, как выполнить или даже превысить целевые показатели.
Андрей Шишкин: Почему про IBP так много говорят в последнее время? Это мода или бизнес-среда подтолкнула?
Глеб Канин: Глобализация и изменение цепочек поставок. Раньше мы закупали какие-то компоненты и сырье в Европе, сейчас приходится везти в обход или организовывать производство у себя, искать поставщиков.
Дальше — волатильность спроса. Потребитель стал более требовательным. 20 лет назад, если товара нет на полке, он не расстраивался. Сейчас — покупает у конкурента. А вдруг он понравится ему больше? Люди привыкли к высокому уровню обслуживания: быстрой доставке, наличию товара. Очень много факторов влияет, особенно в FMCG-секторе. Один из наших клиентов обслуживает сеть ресторанов быстрого питания. Он мониторит концерты рядом с рестораном, потому что надо учесть поток людей и заранее привезти еду. Если гость не найдет любимый бургер, он расстроится. Это не только упущенная выгода, это и сильный удар по бренду.
Внедрение и его результаты
Андрей Шишкин: С чего компаниям начать реализацию концепции?
Глеб Канин: Я сторонник подхода сверху вниз, от общего — к частному. Поэтому лучше начинать с укрупненных видов планирования и постепенно идти к производственному расписанию. Попытки сделать наоборот заканчиваются тем, что долго проводится бизнес-анализ, выясняются производственные ограничения, собирается «нормативка», которая в российских компаниях обычно не очень хорошего уровня. А детальность планирования требует качественной «нормативки». На выходе получается расписание, которое не нравится производственникам. Ресурсы и время потратили, а пользы никакой.
Андрей Шишкин: Какие результаты получают компании от концепции IBP? В первую очередь интересует отрасль FMCG.
Глеб Канин: Все отмечают ускорение процессов и реакции на изменения рыночной среды, в первую очередь спроса. Для FMCG колебание спроса — чувствительная тема. Когда система настроена на работу со спросом и использует машинное обучение для точного прогнозирования, бизнес получает ощутимый эффект. Точный прогноз спроса и быстрая реакция дают оптимизацию в оборотном капитале в запасах.
Участники IBP-процесса
Андрей Шишкин: Часто отдела планирования как такового нет. Какие люди для этого нужны? Сколько их нужно? Какими компетенциями они должны обладать?
Глеб Канин: В первую очередь люди нужны обученные. Сегодня на рынке не хватает профильных специалистов, например Supply Chain Planner. Но существует негосударственное образование: в России есть эксперты, которые развивают концепцию. Американская ассоциация supply-chain-менеджеров проводит обучение и выдает сертификат, который ценится в России, Европе и Америке. В первую очередь надо обучить людей, которые напрямую работают с цифрами и составляют планы. Менеджменту главное понимать, как выглядит процесс, кто, кому и какие данные передает, периодичность перепланирования.
IBP и S&OP — это командная работа. В компании неизбежны конфликты интересов: финансисты хотят маленькие запасы, потому что оборотный капитал стоит денег; supply-chain-менеджеры хотят большие, чтобы успеть среагировать на скачки спроса. Самое сложное — выстроить командную работу, чтобы ключевые менеджеры, производство, продажи, логистика и финансы работали вместе для достижения корпоративных целей. Важно договариваться и находить компромисс.
Андрей Шишкин: Кто в компании должен лидировать этот процесс?
Глеб Канин: Тот, кто связан с цепями поставок, например директор по цепями поставок. Потому что именно он договаривается и с финансистами, и с производственниками. Обычно они выступают так называемыми S&OP-лидерами или IBP-лидерами и предлагают выстроить систему, которая обеспечит принятие решений.
ПО и конкурентные преимущества
Андрей Шишкин: Задача планирования должна быть реализована в одной системе?
Глеб Канин: IBP – это не «софт», а фреймворк. Он не диктует, что и как планировать. Да, есть определенные формулы. Например, для расчета страховых запасов наиболее часто используются 5 методов, есть еще 20 менее популярных. Вам дадут инструменты, но IBP — это конструктор, который собирается под конкретную компанию, ее ограничения и рынок. IBP Samsung и IBP производителя колбасы будут совершенно разные — с разными целями, задачами и стоимостью процессов.
Андрей Шишкин: Многие компании долгое время работали в единой программе и сейчас переходят на новое поколение систем. Но по инерции сохраняется установка, что всеобъемлющая ERP-система может решить все задачи бизнеса. Возможно ли концепцию IBP решить на ERP-продуктах или нужен отдельный класс ПО?
Глеб Канин: Возможно все — вопрос времени и ресурсов. Из ERP можно сделать IBP-систему, но это будет очень дорого. Ведущие вендоры SAP и Oracle имеют в линейке отдельные продукты или набор продуктов для IBP.
Концепцию ERP в 90-м году предложил один из аналитиков Gartner. В ее основу лег MRP II (Manufacturing Resource Planning), который позволяет планировать технологическую цепочку. К нему добавили планирование персонала, финансовое планирование и запаковали это все в ERP. Но так как MRP это верхний контур оперативного уровня, то ERP закрывает именно этот уровень. Чтобы посчитать в ERP, надо максимально детально завести все спецификации изделий (BOM), должны быть все номенклатуры, материалы, маршрутные карты, описан технологический процесс. Да, она спланирует достаточно детально на короткий горизонт времени, насколько вы способны эти BOM-ы и маршруты завести. Но нельзя предсказать, какой будет BOM через 18 месяцев. Скорее всего, появятся альтернативы, не факт, что вы вообще будете эту продукцию выпускать. ERP не закрывает тактический контур. Теоретически S&OP можно реализовать в ERP, но придется разработать большой модуль. На практике ERP чаще используют как систему учета: регистрируют хозяйственные операции, рассчитывают себестоимость, списывают материалы. А планирование обычно происходит вне системы — в Excel, с рассылкой файлов по почте и загрузкой данных в ERP.
Андрей Шишкин: Optimacros на российском рынке достаточно заметен, но это не единственная система. Чем платформа отличается от других продуктов?
Глеб Канин: Во-первых, наша собственная технология OLAP позволяет получить очень гибкий инструмент. Во-вторых, это многосценарность и сравнение сценариев — быстрые пересчеты и анализ «Что, если». Что, если поставщик привезет поставку не завтра, а через неделю — хватит ли страховых запасов? Такие вещи мы можем быстро посчитать.
Optimacros — это инструмент моделирования процесса, который позволяет принимать обоснованные и взвешенные решения.
Андрей Шишкин: Полагаю, конкуренты Optimacros тоже говорят, что строят систему моделирования. Или у них нет такой возможности?
Глеб Канин: Часть конкурентов предлагает жесткую методологию: она построена по лучшим американским учебникам, но если компания не вписывается в ее рамки, будет тяжело. Почему можно не вписаться? Может не хватать ресурсов для сбора данных с нужной детализацией в заданные сроки.
Гибкость нашего инструмента позволяет планировать как проще и более укрупненно, так и сложнее и более детально. Например, у одного заказчика — компании по добыче угля — продавцы работают по международному классификатору марок углей, а добыча — по российскому (советскому). Никто не хотел переходить на другой справочник. И мы завели два справочника и «замэппили» их. Я не знаю ни одной другой системы планирования, в которой можно сделать два справочника номенклатуры.
Также наше преимущество в сложных вычислениях — это все, что касается оптимизации и машинного обучения.
Еще мы хорошо встраиваемся в существующий IT-ландшафт. Закрываем то, что не может закрыть ERP. Если есть какие-то специализированные сервисы для оптимизации ML, подключаемся к ним. Подключаемся к поставщикам информации, например Nielsen, в FMCG его многие используют.
Будущее IBP
Андрей Шишкин: Что будет происходить с IBP в России через 5 лет? Как ты прогнозируешь развитие рынка?
Глеб Канин: IBP будет развиваться дальше. В любой компании есть люди, которые планируют производство и логистику, есть финансовый директор, который эти планы собирает и пытается свести бюджет. Но часто процесс не формализован: подразделения «перетягивают одеяло» на себя, используют разрозненный «софт», отсюда ошибки и несостыковки в данных. Но IBP – это не ядерная физика, а естественный процесс, без которого компания не может жить. IBP позволяет вывести это в осознанную плоскость, сделать более прозрачным. Сейчас появилась концепция EBP, Enterprise Business Planning. По сути, в IBP добавили планирование маркетинга. В крупных транснациональных корпорациях в маркетинге огромные бюджеты, и финансисты хотят взять их под контроль, чтобы понимать, как они превращаются в прибыль. Сейчас нужно прогнозировать не только спрос, но и промоакции. В FMCG-секторе у ряда производителей есть продукты, которые без промо вообще не продаются.
Андрей Шишкин: Рынок будет расти, количество компаний, которые внедряют IBP, будет увеличиваться, концепция будет расширяться и усложняться. Но в итоге, мы как требовательные потребители продукции FMCG всегда будем довольные приходить в магазин и находить ту продукцию, которая нам близка, и поддерживать уровень радости.
***
Послушать полную версию интервью можно на нашем RuTube-канале.
